In de afgelopen periode drukte ik mijn neus onbedoeld en onbewust twee keer flink op de feiten. Misschien ken je het dilemma wel. Je wordt gevraagd om jouw professie uit te voeren, maar het appèl op jouw rol is niet of niet volledig in overeenstemming met hoe jij jouw rol het liefst invult. Of sluit niet helemaal aan bij hoe jij weet dat je de meeste waarde kunt toevoegen. Scherper geformuleerd: je gelooft er niet volledig. Wat doe je?

Als adviseur, organisatie-ontwikkelaar en trainer ben ik goed doordrongen van het belang van een goed psychologisch contract tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Je hebt niet alleen allerlei randvoorwaardelijke zaken goed met elkaar te bespreken en verwachtingen af te stemmen over de opdracht en de uitvoering ervan; je moet ook helder en expliciet de rolverwachtingen over en weer overeenkomen. Weten wat je aan elkaar hebt.

En juist daarin doen zich dikwijls misverstanden en onduidelijkheden voor. We doen onbewust aannames over wat de ander precies wenst en krijgen niet altijd met elkaar volledig boven tafel of de gevraagde rol en positie wel de noodzakelijke, ideale of meest nuttige rol of positie is. Altijd weer een boeiend proces, ieder begin van een nieuwe opdracht.

In mijn trainingen voor adviseurs heb ik veel aandacht voor het tot stand komen van het psychologisch contract, omdat het al dan niet behalen van gewenste resultaten in hoge mate afhankelijk is van hoe je samen contracteert. Ik heb inmiddels een redelijk goed beeld wat belangrijk is en hoe je een en ander aanpakt. Wat helaas niet betekent dat het me in alle gevallen vlekkeloos afgaat. Ik ben een mens. En de praktijk is soms weerbarstig. En wat je ook denkt te weten, er valt altijd te leren.

Graag deel ik twee persoonlijke ervaringen die voor mij van grote waarde zijn. Belangrijke leerervaringen die mij sterken in mijn voornemen om nog beter te contracteren én die mij er meer dan ooit van overtuigen dat je in het leven moet doen waar je in gelooft. En niet moet doen waar je niet in gelooft. Maar voordat ik dieper duik in deze twee leerzame (en ook frustrerende en confronterende) gevallen, eerst iets meer over het psychologische contract.

Wat is een psychologisch contract?

Een psychologisch contract (voortbordurend op de definitie van Denise Rousseau) bestaat uit een perceptie van beloften tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, uitgesproken en impliciet, over hun ruil- en samenwerkingsrelatie.

Het is een overeenkomst tussen deze partijen over wat over en weer van elkaar wordt verwacht in de onderlinge professionele en persoonlijke relatie. Die opdrachtgever en opdrachtnemer, adviseur en cliënt doorgaans in een gesprek, soms schriftelijk met elkaar sluiten. En waarin het cruciaal is om helder deze verwachtingen uit te spreken, aannames boven tafel te krijgen en tot een gezamenlijk gedragen overeenkomst te komen door met elkaar te onderhandelen over wensen en behoeften in de ruil- en samenwerkingsrelatie.

Edgar Schein stelt in zijn uitstekende boek Procesadvisering volgens mij terecht dat opdrachtgever en opdrachtnemer in de eerste fasen van de relatie veelal niet over voldoende informatie beschikken om een hecht, doortimmerd contract op te stellen. En dat sommige, impliciete verwachtingen aanvankelijk onbewust zijn en pas aan het licht komen als deze worden beschaamd. En spreekt daarom liever over het ‘exploreren van de wederzijdse verwachtingen’.

En hij heeft wel een punt, wat mij betreft. De relatie is niet statisch, maar ontwikkelt zich, waardoor verwachtingen en wensen over de samenwerkingsrelatie kunnen veranderen en daarmee het psychologische contract. Wat voor mij overigens niets afdoet aan het belang van een goede contractering aan de voorkant, maar wel toevoegt dat er later in de relatie nog veel kan veranderen. Hetgeen Flawless Consulting auteur Peter Block onderstreept als hij  stelt: “Het contract zet de toon voor het project, en het is veel makkelijker te onderhandelen over een nieuwe, eerste contract dan opnieuw te onderhandelen over een oud contract.” En voegt vervolgens toe dat eenieder die langer dan een jaar getrouwd is, dit wel begrijpt.

Om tot een goed psychologisch contract te komen, dien je volgens Block in staat te zijn om:

  • directe vragen te stellen over wie de cliënt is en wie de minder zichtbare contractpartners zijn;
  • de verwachtingen die de cliënt van je heeft aan het licht te brengen;
  • duidelijk en eenvoudig te stellen wat je van de cliënt wilt;
  • “nee” te zeggen tegen een opdracht dat naar jouw oordeel minder dan 50% kans van slagen heeft, of zo’n opdracht uit te stellen;
  • door te vragen naar de onuitgesproken bezorgdheid van de cliënt over verlies van invloed;
  • door te vragen naar de onuitgesproken bezorgdheid van de cliënt voor onthullingen en kwetsbaarheid;
  • directe mondelinge steun te geven aan de cliënt;
  • wanneer de contractbespreking niet goed verloop, direct met de cliënt te bepraten waarom deze contractbespreking niet goed verloopt.

David Maister beschrijft in zijn boek The Trusted Advisor dat centraal staat in de relatie hoe de adviseur in staat is vertrouwen voor zich te winnen en daarmee het recht te verwerven om zijn of haar adviezen te mogen geven. Hetgeen dus een kernvermogen moet zijn van de adviseur in de contractering.

Schein geeft in Procesadvisering de volgende principes mee:

  • stel je altijd helpend op;
  • houd altijd voeling met je huidige werkelijkheid. besef je hoe het hier-en-nu altijd informatie oplevert over het cliëntsysteem en over de relatie tussen cliënt en begeleider;
  • leg je onwetendheid bloot; je kunt pas vaststellen hoe de huidige werkelijkheid is als je contact hebt met wat je niet over de situatie weet en je zo verstandig bent hiernaar te vragen;
  • alles wat je doet is een interventie; schat dus van alles wat je doet de gevolgen in;
  • de cliënt is eigenaar van het probleem en van de oplossing ervoor; neem de last niet op je eigen schouders;
  • zwem met de stroom mee; behoed je voor premature beoordelingen en oordelen.

En voegt toe dat de begeleidingsrelatie het best functioneert wanneer beide partijen het gevoel hebben dat zij elkaar helpen, en beiden leren, ook al staan de problemen van de cliënt daarbij centraal.

Elementen die in het contracteren aan bod moeten komen zijn, volgens Block:

  • grenzen van jouw inzet: waartoe beperk je jouw inspanningen?;
  • doelstellingen van de opdracht;
  • het soort informatie dat je nodig hebt;
  • jouw rol en hoe je wil werken met de ander;
  • het product dat je zal leveren: wat lever je op?;
  • welke steun en betrokkenheid heb je nodig van de ander?;
  • vertrouwelijkheid;
  • feedback aan jou, naderhand.

Het zijn alle waardevolle inzichten, die een goed beeld geven van wat er in het contracteren belangrijk is en die handvatten geven over hoe je het kunt aanvliegen. Echter, zelf vind ik er verhoudingsgewijs nog weinig in terug wat ik zelf steeds belangrijker ben gaan vinden. En waarvan ik steeds meer ben gaan zien dat dat het verschil maakt in hoe je werkelijk in staat bent om toegevoegde waarde te leveren. En om de beste versie van jezelf te zijn: als professional.

En dat heeft alles te maken met hoe je de rol die je bewust en onbewust, expliciet maar juist ook impliciet door de ander krijgt toebedeeld, toetst aan en matcht met jouw eigen leidende principes. En daarin expliciete keuzen maakt. Wie wil jij zijn in de samenwerkingsrelatie? Ga je zomaar akkoord met de plek die je krijgt? Of onderhandel je over hoe jij jouw positie in de samenwerking invult? Hoe open en vasthoudend ben je hierin? Wat accepteer je? En waar zeg je “nee” tegen?

En dan kom ik voor mezelf, op basis van de twee recente leerervaringen tot die ene conclusie: doe waar je in gelooft, doe niet waar je niet in gelooft. En schipper niet teveel met je eigen waarden en leidende principes. Het bijt je uiteindelijk in de staart.

Afgeketst op het laatste moment

Midden in de uitgebreide voorbereidingen van een uitdagend verandertraject, komt het telefoontje: het gaat niet door! De geweldige bijeenkomst van overmorgen voor alle leiders van de organisatie, de start van een prachtig traject: het is afgelast. Ogenschijnlijk door allerlei situationele invloeden, niet binnen onze macht. Wij kunnen er niets aan doen. Ik kon er niets aan doen. En feitelijk is dit zo. Maar nu even advocaat van de duivel: had ik dan geen enkele invloed? En hoe zat het met de contractering? Hoe trouw was ik daarin aan mijn eigen principes?

Eerlijk? Ik was niet 100% trouw aan waar ik in geloof. Dat zie ik heel helder nu, achteraf. Want ik wil een gelijkwaardige partner zijn. Ik wil werken met cliënten die oprecht willen veranderen, me daar een slag voor in de rondte werken. Voor cliënten die zelf vrijwillig en onafhankelijk kiezen voor verandering. Ik wil bijdragen aan duurzame groei; ontwikkeling die de organisatie als geheel ten goede komt. Aan ontwikkeling die werken leuker maakt, en zinvoller. Waardoor nog mooiere gezamenlijke resultaten worden behaald. En we samen bijdragen aan een betere wereld.

En deels zag ik deze principes terugkomen in de positie die ons, en mij,  werd gegund in het begeleiden van dit verandertraject. Geweldig! Een mooie organisatie met een mooie toekomst.

Maar dan ook de andere kant. Op een cruciaal punt klopte het nog niet helemaal. Want waar de top van de organisatie achter de uitgangspunten van de verandering stond, bleek de moederorganisatie een eigen kijk op zaken te hebben. En die ….. trapte uiteindelijk op de rem.

Wat ik kennelijk niet heb willen zien, in mijn enthousiasme, optimisme, geloof dat het wel los zou lopen, allemaal wel goed zou komen, is de realiteit van een tegengestelde visie, een tegengesteld belang, op een ander, maar o zo belangrijk niveau in de organisatie. Terwijl de signalen er heus wel waren. Wellicht subtiel voor de buitenstaander, maar niet onzichtbaar.

Achteraf is het gemakkelijker om eerlijk te zijn tegen mezelf en toe te geven dat al langer ergens iets knaagde. Maar die complicatie niet kon toelaten in mijn wens en drive om een mooie en waardevolle bijdrage te leveren aan de zo noodzakelijke en gewenste verandering in de cliëntorganisatie. Heb ik het niet gezien? Of heb ik het misschien niet willen zien? Ik denk het laatste. Heb ik er in geloofd? Eigenlijk niet helemaal. Maar ik wilde graag. En heb mijn interne metertje even niet willen horen.

Had ik het anders kunnen doen? Ik weet het niet. En al helemaal niet of dit tot andere uitkomsten had geleid. Maar had ik het anders moeten doen? Om trouw te zijn aan mijn eigen interne metertje? Ja! Door bespreekbaar te maken waar nog mijn twijfel zat. Daarmee was ik nog meer ‘partner’ geweest: de kern van mijn principes.

De allerbekendste valkuil

Gelijkwaardige partner? Zo voelde het niet, in mijn tweede, redelijk confronterende leerervaring. Voor de opdrachtgever waren wij meer een ‘uitvoerder’ dan wij wensten. Gaandeweg wilden we meer toegroeien naar een rol als ‘sparring partner’. En in het veranderingstraject dat gaande was zouden daar meer dan genoeg mogelijkheden toe zijn. Dachten we. Verwachtten we. En dus gingen we impliciet akkoord met het psychologische contract dat we eigenlijk liever anders zagen.

En zo ging het. Met wat horten en stoten. Maar we groeiden, ik kreeg mijn rol als gelijkwaardige gesprekspartner. Al vielen we met elkaar soms ook zomaar weer in de oude, oorspronkelijke dynamiek.

Toen kwam de dag van de vraag, De dag van mijn beginnersfout. Een expliciet appèl om in te zoomen op een onderdeel van het traject, op één interventie. Om daarmee zaken op te knippen en behapbaar te maken. Ik snapte die wens, al voelde ik me er niet goed bij. Ging er in mee om het onderdeel er tussenuit te lichten. Om aan de klantwens tegemoet te komen. En schreef een voorstel voor het uitvoeren van die interventie. Werd daarmee weer even ‘uitvoerder’.

De concurrent deed het slimmer. Die was nog niet betrokken bij het veranderingstraject. Onbekend met de situatie. Maar was ook voor een offerte gevraagd. Stelde dat de interventie (natuurlijk) niet op zichzelf kon staan. Onderdeel moest zijn van een bredere aanpak (helemaal mee eens). Beschreef een gedegen aanpak, werkte deze creatief uit (chapeau). En griste de opdracht onder mijn neus vandaan (terecht). En stapte niet in de allerbekendste valkuil van allemaal: geven waar de cliënt om vraagt.

Want het is niet per se wat de cliënt vraagt, waarmee zij haar gewenste resultaten behaalt. Maar het is eerder het oplossen van de onuitgesproken, achterliggende vraag waarmee de cliënt daadwerkelijk geholpen is. Les 1 voor adviseurs.

Is dat dan de les die ik weer heb geleerd? The hard way? Nee. Hoewel ik er wel instapte, is het voor mij een stuk fundamenteler. Met welk psychologisch contract ga ik eigenlijk aan de slag? Waar ga ik mee akkoord? En is dat eigenlijk wel wat ik wil? Zijn dit de leidende principes waarvoor ik sta? Waar ik in geloof? Het antwoord is me steeds meer duidelijk.

Nee, dit is niet hoe ik in mijn vak bezig wil zijn. Of hoe ik denk mijn beste bijdrage te kunnen leveren. En dus stoei ik weer wat met die wezenlijke vragen. Wie wil ik zijn in dit vak? Welke rol en positie wens ik? Om het meeste te kunnen opleveren voor mijn opdrachtgever? Waar geloof ik in, waar ik meer van wil gaan doen? En waar geloof ik niet in, waar ik heel veel minder van wil gaan doen?

Want zeker na het lezen van het geweldige Start with Why, van Simon Sinek (zie hieronder ook zijn meesterlijke TED-presentatie), zijn deze vragen meer en meer leidend in mijn werk en in mijn leven. Want zoals hij in dat boek al aangeeft: men koopt niet WAT je verkoopt, maar WAAROM je het verkoopt. Mijn persoonlijke WHY wordt mij steeds helderder en wordt steeds meer een leidraad in wat ik doe en in wat ik juist niet meer doe.

Mijn eigen WHY? Ik wil veranderen hoe mensen denken en werken in organisaties. Zodat werken leuker wordt. En zinvoller. Zodat we nog mooiere resultaten behalen en we samen de wereld een beetje beter maken.

Mijn HOW? Die ben ik nog druk aan het formuleren. In ieder geval zit daar in: Doe Wat Je Gelooft. Doe Niet Wat je Niet Gelooft!!

Hoe zit het met jouw WHY? En jouw HOW?

Meer groeiverhalen...

Dowload nu gratis onze eBooks



Dank je wel! Ga naar jouw mail en download direct onze eBooks.

Pin It on Pinterest

Share This