Bijzondere leiders. Ik kom ze regelmatig tegen in mijn vak. Het vak van organisatie-ontwikkeling. Leiders die vorm geven aan opmerkelijke organisatieveranderingen. Van klein tot groot. Die mensen schijnbaar moeiteloos meekrijgen met meeslepende visies en lonkende perspectieven én met werkwijzen waarin mensen actief bijdragen en mede-eigenaar worden van de verandering.

Dit artikel werd eerder geplaatst in het magazine Nieuwe Leiders

Vanuit ons bedrijf PIO, Partner In Ontwikkeling houd ik me al wat langer bezig met onderscheidend, modern leiderschap. Gefascineerd door hét verschil dat het verschil maakt. Wat maakt een nieuwe leider? Hoe kijken zij aan tegen de wereld, tegen organisaties, tegen mensen en werk? Wat zijn hun ‘core beliefs’, waar zijn zij goed in en hoe weten zij ontwikkelingen in organisaties te versnellen? Waar worstelen zij mee en hoe gaan ze daarmee om? En wat valt er te leren van deze bijzondere leiders?

Om een tipje van de sluier op te lichten, sprak ik zes bijzondere leiders. Ze hebben elkaar aangewezen als inspiratiebron, als voorbeeld voor modern leiderschap. Hoewel ze elkaar niet allemaal kennen, zijn er opvallende overeenkomsten in hoe ze kijken naar de wereld, naar mensen, naar organisaties. En in hoe ze zich manifesteren als leider. Ik sprak hen, namens het magazine Nieuwe Leiders. Eén voor één. Over aan het roer staan, veranderingen doorvoeren, mensen meekrijgen en ontwikkelingen in organisaties versnellen. Een belangrijke rode draad: moderne leiders zijn authentiek, benaderbaar, weinig statusgevoelig, leergierig, op samenwerking gericht en gedreven door grote doelen.

Ieder interview sloten we af met de vraag wie hen inspireerde, wie een voorbeeld voor hen was: dit werd ons volgende gesprekspartner. De essentie van deze gesprekken leest u hier, gelardeerd met kenmerkende uitspraken.

De wereld mooier maken

Als leider heb je volgens Lidewij De Haas een basisovertuiging nodig bij alles wat je doet. Een gevoel van nut en noodzaak. Een doel groter dan jezelf. ‘Is dit goed voor de wereld? De mensen om me heen? Het bedrijf?’ Maatschappelijke betrokkenheid zit er bij haar van jongs af aan al in. ‘Ik geloof dat wij hard moeten werken aan een duurzamere wereld. En geloof dat we met ons bedrijf de wereld mooier kunnen maken. Dat vraagt wel wat van ons.’ Het is een grondhouding die kenmerkend blijkt voor de leiders die we spreken. Niet zozeer gericht op het directe eigen belang. Maar eerder op het belang van de organisatie, de omgeving, de wereld waarin we leven. Intrinsiek gedreven om daar een bijdrage aan te leveren.

Voor Klaas Strijbis gaat het erom te ‘beschermen wat kwetsbaar is’ en het ‘maximale uit het leven te halen’ door ‘nuttig te zijn, bij te dragen, hiervan te genieten en de successen te vieren’. Carola Van den Bruinhorst wil bijdragen aan ‘diversiteit’ en ‘talentontwikkeling’ en ‘iets doen buiten het vak’. En ook Marieke Bax wil ‘helpen bouwen’ en samen ‘dingen beter maken’. De focus in het denken en handelen ligt in het bijdragen aan het grotere geheel. Dienen wat ook anderen ten goede komt. Het team, de organisatie, de mensen, de samenwerkingsverbanden, de omgeving, de samenleving, de wereld: de aandacht en energie van deze leiders gaan meer naar het grote dan het kleine van de eigen positie, belangen of status.

Donder en bliksem

Leiderschap is volgens De Haas essentieel om ‘de gerichte beweging te creëren’. ‘Zeker in deze tijd van crisis. En in een bedrijf met hele intelligente, professionele medewerkers. Waarin leiderschap het verschil maakt tussen keuzen maken, koers bepalen en tempo maken versus lang praten over hoe het zou moeten zijn.’ Maar richtinggevend leiderschap kan volgens haar niet zonder faciliterend leiderschap. ‘Mensen gaan achteroverleunen als jij ze gaat vertellen wat ze moeten doen. Als ze gaan denken dat jij het blijkbaar beter weet. Ze weten zelf precies wat er aan de hand is. Ze zijn niet gek.’ Het donder en bliksem verhaal werkt dan ook niet volgens De Haas. Het is de kunst om ‘te betrekken, te enthousiasmeren’ en ‘te kijken hoe ieder vanuit zijn kracht zijn bijdrage kan leveren. Ik ben er meer van dat mensen zeggen ‘dit is ook van mij, ik ben een onderdeel van dit geheel. En ik ben er zelf verantwoordelijk voor of het succes heeft of niet. Daar geloof ik in en daar ga ik voor’. Maarten Soederhuizen sluit hierbij aan: ‘om mensen mee te krijgen, moet je inspireren, je werkelijk verdiepen, verleiden, laten zien, laten meemaken, uitnodigen en aansprekend zijn.’

Deze leiders zijn er dan ook expliciet op gericht de talenten van anderen goed te benutten. ‘Alleen faciliteren is vaak al genoeg als je aansluit bij waar mensen al goed in zijn,’ aldus Strijbis. ‘Mensen zijn hoog opgeleid en hebben dus zelf goede ideeën over hoe het anders moet.’ Iedereen is bij hem welkom om mee te denken over hoe de onderneming verder komt. Als leider moet je ‘voortdurend klankborden, je visie en mening ijken aan anderen’. Niet vanuit de hiërarchie ‘de waarheid’ poneren, vastgeklonken zitten aan je positie, maar juist ook bijvoorbeeld ‘open staan voor de ideeën van de receptioniste om bij te dragen aan je commerciële smoel’.

Egogedrag

Ook voor Soederhuizen heeft ieder zijn bijdrage. ‘Ook een heel kleine partij kan het verschil maken’. En benadrukt daarbij dat je als leider wel de regisseur bent, maar egogedrag moet vermijden. Moet zorgen dat iedereen kan bijdragen. Dat de drempels laag zijn om bij te dragen. Bax sluit zich hierbij aan door op te merken dat ‘als je verandering wil bewerkstelligen, je dit niet moet doen vanuit het ego’. Ze geeft aan dat het resultaat altijd op de voorgrond moet staan. Dat je daar de mensen aan moet zien te verbinden. Door ze enthousiast te maken. ‘Mensen moeten het zelf willen.’ Wel kun je volgens haar ‘een visie en passie genereren’ en ‘een doel, een droom formuleren’ om mensen mee te krijgen. En snappen wat de drijfveren van mensen zijn. En hen om hulp vragen. ‘Mensen moeten het je ook gunnen.’ Jezelf op de voorgrond leidt hier volgens haar niet toe. Resulteert in ‘teveel botsingen’. Ze zou zich alleen ‘naar voren brengen als het een doel heeft voor het grotere geheel’, nooit ter eer of meerdere glorie van haarzelf. ‘Dat is genant’, aldus Bax. De Haas zit op één lijn als het gaat over mensen meekrijgen. ‘Invloed heb ik door overtuiging, argumenten, inspiratie. Nooit door macht’.

Het is opvallend hoe deze zes leiders wars zijn van status en macht. Ze hebben er weinig mee. Of ze nu de meer of minder machtige partij zijn aan tafel, ze stellen zich graag als gelijke op. Soederhuizen: ‘Gewoon met elkaar omgaan leer je thuis aan de keukentafel. Maar onderweg gebeurt iets waardoor veel mensen dat kwijt raken.’ Commitment creëert hij door mensen aan tafel met elkaar in gesprek te brengen. Eerst op persoonlijk niveau contact te maken. En daarvoor de tijd te nemen. Nog voordat we de inhoud van het werk induiken. Om een geschikte, gelijkwaardige sfeer te creëren in het bedrijf waar hij directeur was, werkte hij liever en vaker aan de speciaal hiervoor geplaatste keukentafel in de gemeenschappelijke ruimte dan in zijn eigen kantoorkamer. ‘Daar gebeurde het’, aldus Soederhuizen.

Ook Van den Broek stelt zich graag als gelijke op. ‘Ik ben gewoon dezelfde als degene die op de unit zit. Ik ben alleen twintig jaar ouder. De top moet aanspreekbaar zijn, dicht bij mensen staan. Wij zoeken dan ook bescheidenheid in onze leiders.’ Bax wijst erop dat je niet moet onderschatten hoe anderen je soms kunnen zien in jouw rol of functie. Dat je soms zelfs ’jezelf kleiner moet maken, je menselijk moet tonen’, om de afstand tot de ander te verkleinen en de brug te slaan.

Het is opvallend hoe laagdrempelig deze leiders communiceren. Hoe ‘gewoon’ ze zich voordoen, zichzelf niet zozeer centraal stellen in het verhaal, niet hoog opgeven over eigen presteren of eigen kunnen. Ze spreken eerder in wij-termen, over de gezamenlijke prestaties, tonen zich trots op datgene wat in samenwerking is gerealiseerd. ‘Bij samenwerken hoort ook elkaar iets gunnen’, aldus De Haas. ‘Niet zelf met de eer willen strijken. Ja, ik heb ambitie, maar hoef niet met mijn bijdrage centraal in de aandacht te staan. Geniet oprecht als ik anderen zie presteren, de eer zie krijgen die ze verdienen. Daar word ik blij van. En dat is volgens mij wel een eigenschap die werkt, als leider.’ Soederhuizen verwoordt het als volgt: ‘Wij applaudisseren met de handen in onze zakken. Hoeven onszelf niet goed te vinden.’

Samenwerken 2.0

‘Als leider van de toekomst is het bijstaan van mensen om bij te dragen aan een mondiale vorm van samenleven, samenwerken, commercieel en ethisch, het belangrijkste Leitmotif’, aldus Strijbis. ‘Als individu ben je niet in staat het tij te keren’, volgens Van den Bruinhorst. ‘Daar heb je vele anderen voor nodig. Dus moet je wel benoemen wat je niet goed vindt, niet terughoudend zijn in het verwoorden van je mening, en lef tonen. Maar daarbij ook zorgen dat je draagvlak vindt. Niet in je eentje voor de troepen uitlopen, maar het samen doen.’Belangrijkste succesfactor in het behalen van resultaten volgens deze moderne leiders is dan ook  samenwerken. ‘Ik geloof in de kracht van de combinatie’, aldus De Haas. ‘Het gevaar van de huidige economische crisis is dat mensen vanuit spanning zich terugtrekken op waar ze zelf over gaan, zich te veel individualiseren. Dat mensen de verbinding kwijt raken en er zo krampachtig in gaan zitten, dat het niet meer functioneert. Dat is de uitdaging voor nu. Om te zorgen dat dat niet gebeurt. Dat we samenwerken 2.0 gaan doen; anti-cyclisch geloven in de kracht daarvan.’ Ook Bax gelooft nadrukkelijk in ‘samen’. ‘Je moet het van anderen hebben. Verbonden smeden. Je moet het met mensen doen.’

Het aanboren van nieuwe samenwerking, het leggen van contacten en creëren en uitnutten van nieuwe netwerken is klaarblijkelijk wat de moderne leider moeiteloos afgaat. Alle leiders spreken hierover met een opvallende vanzelfsprekendheid en bescheidenheid. Terwijl uit hun verhalen wel blijkt hoe doorslaggevend hun vermogens zijn in het samen realiseren van opmerkelijke resultaten.

Poneren en leren

Sterk gericht op samenwerking, weinig egogedrag, en toch deinzen de leiders er niet voor terug ook hun eigen mening of visie te geven, positie in te nemen, of soms tegendraads te zijn. ‘Je moet niet met anderen willen meepraten, of het mooier maken dan het is. Niet uit de weg gaan om te zeggen hoe jij het ziet. Maar vol empathie en met de bereidheid om het op te lossen zeggen waar het op staat, en ook een ander advies durven geven. En overtuigd zijn van je boodschap’, aldus Van den Bruinhorst. ‘Als leider is het belangrijk dat je leesbaar bent’, volgens De Haas. ‘Dat je laat zien dat je erin gelooft. Ook als het lastig gaat, of het moeilijk is.’ Van den Broek geeft aan dat je zelf ook het vak moet beheersen. En dat je ‘moet kunnen laten zien wat je coacht. Af en toe moet je de bal in de bovenhoek draaien, mensen een voorbeeld geven, laten zien hoe het ook kan.’ Om daarmee overtuigend en geloofwaardig te zijn als leider.

Meningsverschillen of conflicten gaan deze leiders dan ook niet uit de weg. Niet om er per se als winnaar uit te komen, maar wel om de ideeën aan te scherpen, tot betere oplossingen te komen. En om de visie en eigen mening te toetsen. En zo nodig bij te schaven. Want de moderne leider heeft niet per se zelf de waarheid in pacht, maar staat open voor de invalshoeken van anderen. Voor hun visievorming benutten deze leiders bewust de mensen en hulpbronnen om hen heen. ‘Je moet de informatiestromen altijd open houden’, volgens Bax. Je omringen met mensen. En juist ook zorgen voor dwarsdenkers om je heen. Je laten uitdagen. En het zien als een goed signaal als je geïrriteerd of geprikkeld raakt. Dan zit je buiten je comfort zone.’ En valt er waarschijnlijk iets te leren.

Strijbis noemt deze grondhouding van de moderne leider ‘kritisch absorberen’. En geeft aan hoe belangrijk het is voor de leider om ‘bereid en ontvankelijk te zijn om te leren’. Wat inhoudt dat je open denkt en communiceert over wat goed en minder goed is, en je zaken bijstelt waar nodig. En dat je ook anderen helpt geen verdedigingswal op te werpen. Die het leren onmogelijk zou maken. ‘Visies en hoe je dingen vooruit brengt, moet je zoveel mogelijk delen met je omgeving. Je moet klankborden organiseren in je omgeving, met de insteek om de dingen alleen maar beter te maken.’ Van den Broek benoemt daarbij het belang van kritische zelfreflectie. ‘Je moet altijd onderzoeken of je effectief bezig bent! Persoonlijk in evenwicht zijn. En sensitief blijven voor hoe je overkomt.’

Slechts in één ding zijn deze leiders redelijk hardnekkig te noemen. In hun geloof dat verbinden, netwerken, samenwerken en co-creëren beter werkt dan ouderwetse, autoritaire en directieve ‘donder en bliksem’. Ze hechten niet heel veel waarde aan meer vanuit macht gedreven solo-leiderschap en leggen steeds de verbinding tussen de leider en zijn of haar omgeving. Waarin de leider wellicht een bijzondere verantwoordelijkheid heeft, maar tegelijkertijd een gelijke is, een onderdeel van het grotere geheel. Waarin ieders bijdrage ertoe doet. Op ieder niveau.

Versnellen van ontwikkeling

In het creëren en versnellen van verandering nemen moderne leiders duidelijk stelling én werken ze hard aan het meekrijgen van mensen. En concentreren ze zich intuïtief op de voorhoede, op de mensen in de organisatie die energie en enthousiasme voelen voor de verandering. Van den Bruinhorst: ‘Je moet geassocieerd durven worden met het onderwerp. Ervoor zorgen dat de top zich duidelijk uitspreekt. En dan anderen betrekken en werken aan zoveel mogelijk draagvlak. Top-down én bottom-up werken! Mensen moeten wel het nut zien. Maar je moet tegelijkertijd het idee opgeven dat je iedereen mee gaat krijgen. Je daar dan ook niet op richten. Je zult altijd een groep mensen hebben die het anders ziet, dat moet je accepteren. Reageer maar vooral op de groep van mensen die heel graag willen die met elkaar ook die grote middenmoot meeneemt.’

Ook Soederhuizen bedient zich van deze strategie: ‘richt je op de medestanders, niet de negatieven. Ik heb inmiddels geleerd dat je daar niet moet beginnen.’ Strijbis valt bij: ‘Je moet niet wachten op de slak. Ook niet voortdurend het tempo van de windhond willen aanhouden, maar wel je aandacht richten op de kopgroep. En dan is het de kunst om het peloton hierbij te laten aansluiten, zich te laten enthousiasmeren door die kopgroep.’

Essentieel in het voor elkaar krijgen van zaken is vertrouwen. ‘Ik heb een beperkte behoefte aan controle. Als ik mensen ken, kan ik ze vertrouwen’, aldus De Haas. ‘Liever vergiffenis vragen achteraf, dan toestemming vragen vooraf’, vult Strijbis aan. Het is volgens hem van groot belang om ‘te sturen op vertrouwen, niet op control’. Uiteindelijk is het een ‘people business’. En wil je het beste uit mensen halen, dan zul je moeten aansluiten bij de vrijheid die mensen nodig hebben om optimaal te presteren.

Het is de interactie met mensen die de leiders het meest lijkt te boeien. En het zijn hun intermenselijke kwaliteiten die hen het meest effectief lijken te maken als leider. Onderscheidend in hoe zij op gelijk niveau communiceren, netwerken creëren, partijen verbinden en in gezamenlijkheid opmerkelijke resultaten weten te creëren.

Verschil dat het verschil maakt

Zes leiders. Zes totaal verschillende mensen, met uiteenlopende achtergronden en carrières. Maar ook zes mensen met een aantal interessante en opvallende overeenkomsten. In hoe ze kijken naar de wereld, naar mensen en organisaties, naar zichzelf. In wat ze geloven dat werkt. In hoe ze zich manifesteren als leider. Onderdeel van een voorhoede van leiders die het landschap van organisaties in Nederland en daarbuiten aan het veranderen zijn. Die werken aan veranderingen die de wereld ten goede komen. Gesteund door mensen die zich gehoord en serieus genomen voelen door hen. Zes Nieuwe Leiders.

Wat leren ze ons? Hoe leren wij toepassen waar deze leiders zich in onderscheiden? Het zijn de vaardigheden in het balanceren tussen mens en taak, het verbinden van mensen, creëren van netwerken en vernieuwende vormen van samenwerken. Het is ook de bevlogenheid om bij te dragen aan doelen die ertoe doen, de ambitie om de wereld een stukje beter te maken. En het is de attitude dat je samen het verschil maakt, dat de leider daarin dienend is. De grondhouding dat ieder een stukje levert van de puzzel, en dat status, macht of eigen belang geen rol moeten spelen.

7 strategieën waarmee Nieuwe Leiders de wereld veranderen

Hoe kun jij de wereld veranderen? Samengevat zijn dit de 7 strategieën die daaraan bijdragen:

  1. Richt je ambitie op het samen bereiken van grote doelen; verander de wereld!
  2. Inspireer en enthousiasmeer om mensen in beweging te krijgen: donder en bliksem werken niet!
  3. Beweeg je tussen mensen, plaats je niet boven anderen! Besef hoe ieders bijdrage ertoe doet!
  4. Creëer nieuwe netwerken van samenwerking. Heb de moed om de samenwerking aan te gaan; om elkaar niet bij voorbaat uit te sluiten.
  5. Formuleer een duidelijke mening en visie, én schaaf deze bij met de meningen en visies van anderen! Benut de kennis van mensen om je heen!
  6. Richt de aandacht en de energie van de verandering zoveel mogelijk op de voorlopersgroep!
  7. Bouw aan vertrouwen!

Dit artikel werd oorspronkelijk geplaatst in het magazine Nieuwe Leiders

Meer groeiverhalen...

Pin It on Pinterest

Share This

Dowload nu gratis onze eBooks



Dank je wel! Ga naar jouw mail en download direct onze eBooks.